Page 13 - Colloque
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prospective RH : Anticiper les évolutions du service public 13
Pourquoi engager une gestion
prospective des talents ?
Les RH passent trop peu de temps à repérer et accompagner les personnes qui seront
les talents de demain. Le marché de l’emploi est pourtant très tendu : profils IT, ma-
nagers ou encore chargés de projets. Ces postes sont le plus souvent pourvus par des
contractuels alors que des potentiels pourraient être disponibles en interne.
Quelles sont les finalités des politiques de gestion des talents ? Au début des années
2000, un rapport du cabinet Mac Kinsey alerte les entreprises sur la « guerre des talents
». Certaines organisations engagent alors des dispositifs devant développer leur attrac-
tivité et qui sont principalement centrés sur les cadres dirigeants. D’autres privilégient la
détection des talents à tous les niveaux ou encore associent la notion de performance à
celle de talent.
Comment détecter les talents ? Il s’agit en premier lieu de définir des objectifs clairs : fi-
déliser dans un contexte concurrentiel pour réduire le turn-over, identifier collégialement
des critères ou soft skills au niveau de la direction générale, enfin de prendre appui sur
un processus décisionnel associant le manager de proximité, le DGA métier et la DRH en
central. Au cœur de ce processus les managers occupent une place déterminante.
Quelle politique d’accompagnement ? On remarque autant des traits communs à toutes
les organisations comme les voyages d’immersion et d’étude, le mentorat ou encore des
formations diversifiées, que des dispositifs différenciés en fonction des objectifs poursui-
vis.
En conclusion 4 conseils aux DRH : transparence vis à vis des agents et des organisations
syndicales, collégialité lors de la constitution de la grille, volontariat et pas de droit à oc-
cuper tel ou tel poste. Enfin, le dispositif nécessite un suivi personnalisé par les services
RH.
Julien Blondeau,
EAT, auteur d’une étude exploratoire sur le management des talents
pour la Région Île-de-France
Pourquoi engager une gestion
prospective des talents ?
Les RH passent trop peu de temps à repérer et accompagner les personnes qui seront
les talents de demain. Le marché de l’emploi est pourtant très tendu : profils IT, ma-
nagers ou encore chargés de projets. Ces postes sont le plus souvent pourvus par des
contractuels alors que des potentiels pourraient être disponibles en interne.
Quelles sont les finalités des politiques de gestion des talents ? Au début des années
2000, un rapport du cabinet Mac Kinsey alerte les entreprises sur la « guerre des talents
». Certaines organisations engagent alors des dispositifs devant développer leur attrac-
tivité et qui sont principalement centrés sur les cadres dirigeants. D’autres privilégient la
détection des talents à tous les niveaux ou encore associent la notion de performance à
celle de talent.
Comment détecter les talents ? Il s’agit en premier lieu de définir des objectifs clairs : fi-
déliser dans un contexte concurrentiel pour réduire le turn-over, identifier collégialement
des critères ou soft skills au niveau de la direction générale, enfin de prendre appui sur
un processus décisionnel associant le manager de proximité, le DGA métier et la DRH en
central. Au cœur de ce processus les managers occupent une place déterminante.
Quelle politique d’accompagnement ? On remarque autant des traits communs à toutes
les organisations comme les voyages d’immersion et d’étude, le mentorat ou encore des
formations diversifiées, que des dispositifs différenciés en fonction des objectifs poursui-
vis.
En conclusion 4 conseils aux DRH : transparence vis à vis des agents et des organisations
syndicales, collégialité lors de la constitution de la grille, volontariat et pas de droit à oc-
cuper tel ou tel poste. Enfin, le dispositif nécessite un suivi personnalisé par les services
RH.
Julien Blondeau,
EAT, auteur d’une étude exploratoire sur le management des talents
pour la Région Île-de-France
