Page 3 - Colloque
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prospective RH : Anticiper les évolutions du service public 3
l’ÉDITO
De relativement stable, l’environnement est devenu instable, complexe et volatile.
Plus que jamais attendus sur l’anticipation, les DRH essayent de dépasser aujourd’hui
les pratiques mécanistes et court termistes pour engager une prospective des mé-
tiers et des parcours professionnels. Co-construite, elle s’inscrit dans le moyen terme
et, comme le préconise Dave Ulrich, se nourrit de l’externe à partir de l’analyse des
signaux faibles et de l’identification des différents facteurs de changement.
Outre des contraintes budgétaires durables, le service public n’échappe pas à de
fortes turbulence qui déstabilisent les agents : digitalisation du travail, association
croissante des usagers, modalités de gestion des prestations soumises à l’analyse des
coûts, coopérations public-privé plus soutenues, place centrale des soft skills. La loi
Transformation de la Fonction Publique ouvre quant à elle la porte de façon plus
marquée aux contractuels. Face à cette nouvelle dualité, les DRH sont invités à définir
des lignes directrices de gestion, afin notamment de favoriser la cohésion interne des
collectifs de travail.
Que retenir des différentes interventions en termes de pratiques RH ?
• La prospective est collective. Adopter une posture prospective ne se décrète pas
mais se structure, en associant tous les agents, à partir de démarches telles que
des ateliers prospectifs collaboratifs.
• En raison de la transformation des métiers, la compétence reste un atout décisif
pour toutes les organisations. Le salarié self RH adopte, en revanche, de nou-
veaux comportements en matière d’apprentissage tant informels que structurés.
Une large diversité de formats lui sont désormais accessibles : cursus personnali-
tés, MOOC, réseaux sociaux, applications mobile, communautés de pratiques …
• Enfin, les Directions des Ressources Humaines sont elles aussi appelées à se réin-
venter en intégrant de nouvelles compétences, en se rapprochant de leurs usa-
gers, en contribuant à la montée en compétences d’une ligne managériale très
exposée, en veillant à offrir un cadre de travail de qualité et en étant en capacité
de proposer un accompagnement dans le changement.
Vous étiez plus de 170 cette année. Merci à tous de nous avoir rejoints et d’avoir très
majoritairement exprimé votre satisfaction lors de notre enquête de satisfaction.
Johan Theuret
Président de l’Association des DRH des Grandes Collectivités
DGA Ressources de la Ville et Métropole de Rennes
l’ÉDITO
De relativement stable, l’environnement est devenu instable, complexe et volatile.
Plus que jamais attendus sur l’anticipation, les DRH essayent de dépasser aujourd’hui
les pratiques mécanistes et court termistes pour engager une prospective des mé-
tiers et des parcours professionnels. Co-construite, elle s’inscrit dans le moyen terme
et, comme le préconise Dave Ulrich, se nourrit de l’externe à partir de l’analyse des
signaux faibles et de l’identification des différents facteurs de changement.
Outre des contraintes budgétaires durables, le service public n’échappe pas à de
fortes turbulence qui déstabilisent les agents : digitalisation du travail, association
croissante des usagers, modalités de gestion des prestations soumises à l’analyse des
coûts, coopérations public-privé plus soutenues, place centrale des soft skills. La loi
Transformation de la Fonction Publique ouvre quant à elle la porte de façon plus
marquée aux contractuels. Face à cette nouvelle dualité, les DRH sont invités à définir
des lignes directrices de gestion, afin notamment de favoriser la cohésion interne des
collectifs de travail.
Que retenir des différentes interventions en termes de pratiques RH ?
• La prospective est collective. Adopter une posture prospective ne se décrète pas
mais se structure, en associant tous les agents, à partir de démarches telles que
des ateliers prospectifs collaboratifs.
• En raison de la transformation des métiers, la compétence reste un atout décisif
pour toutes les organisations. Le salarié self RH adopte, en revanche, de nou-
veaux comportements en matière d’apprentissage tant informels que structurés.
Une large diversité de formats lui sont désormais accessibles : cursus personnali-
tés, MOOC, réseaux sociaux, applications mobile, communautés de pratiques …
• Enfin, les Directions des Ressources Humaines sont elles aussi appelées à se réin-
venter en intégrant de nouvelles compétences, en se rapprochant de leurs usa-
gers, en contribuant à la montée en compétences d’une ligne managériale très
exposée, en veillant à offrir un cadre de travail de qualité et en étant en capacité
de proposer un accompagnement dans le changement.
Vous étiez plus de 170 cette année. Merci à tous de nous avoir rejoints et d’avoir très
majoritairement exprimé votre satisfaction lors de notre enquête de satisfaction.
Johan Theuret
Président de l’Association des DRH des Grandes Collectivités
DGA Ressources de la Ville et Métropole de Rennes
